Digitalisierung, politische Entscheidungen oder die Auswirkungen globaler Einflüsse wie der Corona-Pandemie und des Klimawandels machen Unternehmen jeglicher Größe deutlich, wie wichtig es ist schnell und effektiv auf Veränderungen reagieren zu können. Darüber hinaus sind es auch die Betriebe selbst, die nicht nur reagieren wollen, sondern aktives Veränderungsmanagement betreiben, um neue Standards zu setzen oder „zukunftsfest“ zu werden, indem sie sich neu erfinden.
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Strategische Kompetenzen des Unternehmens sichern und entwickeln
Richten Sie Personalbeschaffung und -entwicklung konsequent an Ihren Unternehmenszielen aus
Zahlreiche Beispiele führen vor Augen, dass sich Changemanagement zwar von oben durchplanen und anweisen lässt, dass die Beschäftigten für eine erfolgreiche und nachhaltige Umsetzung jedoch mitgenommen werden müssen. So wurden im letzten Jahr in einem großen norddeutschen Dienstleistungsunternehmen umfangreiche standortpolitische und personelle Umstrukturierungen auf einer Personalversammlung allen Beschäftigten gleichzeitig mitgeteilt („Hauptsache, es sickert nichts durch“). Die damit verbundenen individuellen Konsequenzen, von der Beförderung über die Versetzung bis zur Entlassung, zogen vorhersehbar und verständlicherweise spontane Reaktionen nach sich. Das Vertrauen in künftige strategische Unternehmensentscheidungen wurde betriebsintern nachhaltig beschädigt. Von der obersten Führungsebene bis hin zum Sachbearbeiter oder Verkäufer: Je höher die Identifikation und Motivation der Mitarbeitenden und je mehr systemische Perspektive, Transparenz und Kommunikation den Prozess begleiten, desto positiver wird der Veränderungsprozess intern und extern wahrgenommen und begleitet.
Als Beschreibung dieser „neuen Arbeitswelt“ dient das Akronym „VUCA (engl.)“: Es steht für
- volatil
- unsicher
- komplex
- ambigue (mehrdeutig)
Sofern diese Attribute auf Ihre Unternehmensumwelt zutreffen, sollten Sie prüfen, inwieweit Ihr Bewerbermanagement darauf vorbereitet ist und Ihre Auswahlinstrumente entsprechend (neu) justieren.
Bei der Überarbeitung von Auswahlverfahren sollten Sie in drei Schritten vorgehen
- Anforderungsprofile neu erstellen und „zukunftsfest“ machen.
- Auswahlinstrumente neu ausrichten.
- Personalführung an den Bedürfnissen zukünftiger Mitarbeiter orientieren.
Schritt 1: Anforderungsprofile erstellen
Für das Update Ihrer Arbeits- und Anforderungsprofile sollten Sie folgende Fragen beantworten:
- Welche Bedeutung hat Veränderung in meinem Unternehmen? Welchen Einfluss hat diese auf die konkreten Aufgaben und Tätigkeiten der Beschäftigten?
- Handelt es sich um langfristige strategische Veränderungsmaßnahmen, die auf ein konkretes Ziel ausgerichtet sind oder geht es gar um eine Transformation, die eher dynamisch und von einer Vision getrieben abläuft?
- Welches konkrete Changemanagement wird bereits umgesetzt oder ist geplant? Was ändert sich in den Aufgabenbereichen der Mitarbeitenden? Welche „erfolgskritischen Situationen“ entstehen während des Veränderungsprozesses?
- Welche Anforderungen an Beschäftigte ändern sich? Welche kommen neu hinzu? Welche nehmen zukünftig einen geringeren Stellenwert ein?
Folgende Anforderungen können sich hier zum Beispiel als zukunftsorientiert erweisen:
Veränderungsbereitschaft, Veränderungsfähigkeit, Entscheidungsvermögen, Kommunikations-fähigkeit, Konfliktfähigkeit, Umgang mit Komplexität und Ambiguität, Resilienz, Agilität
Bei der Entwicklung aufgaben- und verantwortungsbezogener Anforderungskriterien wird deutlich, dass sich diese hinsichtlich der Positionen und Hierarchieebenen stark unterscheiden. Bei Führungskräften höherer Ebene steht eher die strategische Planung, Entscheidung und Umsetzung inklusive prozessorientierter und kommunikativer Kompetenzen im Vordergrund. Bei unteren Ebenen dürfte der Schwerpunkt eher auf den persönlichen Kompetenzen liegen, wie z. B. Veränderungsbereitschaft, Motivation, Identifikation und Lernfähigkeit.
Schritt 2: Auswahlinstrumente neu ausrichten
Selbstverständlich lassen sich Ihre bewährten Auswahltools nach wie vor einsetzen. Dokumentenanalyse, Bewerberinterviews, Assessment Center und Testverfahren müssten jedoch auf Basis der in Schritt 1 erstellten Anforderungsprofile neugestaltet werden.
Bei allen Veränderungen, die Sie vornehmen wollen, sollten Sie beachten, dass Ziele wie die eignungsdiagnostische Erkenntnis, positive Unternehmensdarstellung und Bewerberakzeptanz häufig nicht komplementär verfolgt werden können.
Interview:
Hier sollte noch stärker mit biografischen und situativen Fragen gearbeitet werden. Eine Fokussierung auf strukturierte Interviews mit hochqualifizierten Interviewern erscheint ratsam. Der Kreis der Assessoren sollte möglichst divers zusammengestellt sein, also z. B. für eine Stelle im Versicherungsvertrieb nicht nur aus drei älteren Herren in dunklen Anzügen bestehen.
Überlegen Sie, inwieweit Sie das Interview multimedial gestalten, durch eine Rahmenhandlung strukturieren, eine (virtuelle) Betriebsbesichtigung durchführen oder „Situationswechsel“ einbauen können, indem Sie z. B. eine situative Frage zu einer Gesprächs- oder Präsentationsübung intensivieren. Anstehende Changeprozesse könnten aufgegriffen und als situative Fragen in die hypothetische Zukunft transportiert werden. Anforderungen wie Resilienz, Veränderungs- und Lernbereitschaft können durch biografische Fragen überprüft werden.
Assessment Center:
Am leichtesten dürften neu ausgerichtete Übungen im Assessment Center (AC) umzusetzen sein. Auf Basis der Kriterien im Anforderungsprofil können Sie einen Übungsmix zusammenstellen, der vor allem die zukünftig zu erwartenden „kritischen Situationen“ abbildet. Ein „erfolgskritisches Setting“ lässt sich bei Postkorb oder Fallstudie beispielsweise durch ständiges Nachreichen zusätzlicher und ggf. mehrdeutiger Informationen simulieren. Dass Rollenspiele mit einem oder mehreren Gesprächspartnern ihren herausfordernden Reiz haben, lässt sich bei Führungs- oder Vertriebskräften und entsprechenden „Change-relevanten“ Gesprächszielen leicht nachvollziehen.
Psychologische Testverfahren:
Eine stärkere Relevanz bei der Messung „Change-relevanter“ Leistungs- und Persönlichkeitsmerkmale haben onlinegestützte psychologische Testverfahren. Bei der Auswahl der Testverfahren ist vonseiten des Unternehmens besonders auf die Einhaltung der Gütekriterien Validität, Reliabilität und Objektivität zu achten. Zudem sollte der Testanbieter ausführliche Informationen zur Testgestaltung und -auswertung zur Verfügung stellen. Bei der Besetzung höherer Führungspositionen ist zudem die Anwendung von Intelligenztests zu empfehlen, insbesondere wenn kein AC mit komplexer Fallstudie eingesetzt wird.
Schritt 3: Personalführung an den Bedürfnissen zukünftiger Mitarbeiter orientieren
Das beste Auswahlverfahren nützt jedoch wenig, wenn der neue Mitarbeiter bereits während des Onboardings merkt, dass Theorie und Praxis in Ihrem Betrieb weit auseinander liegen. Ein auf Veränderungskompetenz ausgerichtetes Bewerbermanagement ist nicht denkbar, ohne auch in der Unternehmenskommunikation neue Wege zu gehen. Damit sind nicht nur Technik, Medien und Methoden gemeint, sondern auch die Notwendigkeit, eine nachhaltige Führungs-, Feedback- und Fehlerkultur zu stärken. Kollektive und individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen sollten überarbeitet werden und eine neue Ausrichtung sowohl inhaltlich als auch methodisch möglichst widerspruchsfrei unterstützen.
Auch Personalführung und -entwicklung unterliegen einem ständigen Veränderungsprozess. Ein auf alle Zeiten starres System ist weder möglich noch sinnvoll. Insofern sollten Sie in Ihrem Unternehmen eine flexible und reflektierte Weiterentwicklung von Personal und Personalmaßnahmen stärken.
Welche Erfahrungen haben Sie bei der Konzeption eines auf Changemanagement ausgelegten Auswahlverfahrens gemacht? Schreiben Sie Ihre Erfahrungen gerne ins Kommentarfeld oder eine E-Mail an uk@bnw.de.
